日本企業がグローバル化できない本当の理由とは？…淺羽茂教授、「『過剰品質だから売れない』は、日本企業の思い込み」

ソース（日経ビジネスオンライン、「キーパーソンに聞く」）　
http://business.nikkeibp.co.jp/article/interview/20131213/257058/

　多くの日本企業の課題としてグローバル化への対応が指摘されて久しい。だが、うまく対応できているところは少ないのが実情だ。何が障害となっているのか。競争戦略論などを専攻し、日本の経営論壇をリードしている淺羽茂・早稲田大学ビジネススクール教授に問題点を聞いた。

――何が日本企業のグローバル化を妨げているのでしょうか。

淺羽：最大の障害は、日本企業の思い込みにあると見ています。その思い込みとは、「世界一厳しい消費者を持つ日本の市場で売れれば、海外でも売れる」「日本企業の技術力は海外に比べて高い」「日本の活路はやはりモノ作りにある」といったものです。

　これらが事実として当てはまる企業はあるでしょう。ですが、依然として大勢かというと違う。少なくない企業にとっては今や過信になっているのではないかと思います。新年を迎えるに当たって、自社がこうした思い込みに陥っていないかどうかを検討してみてはいかがでしょうか。

　これは私がよく使う例なのですが、日本のゼネコンは、超高層建築向けに耐震性の高い高強度コンクリートを競って開発してきました。その品質や強度はまさに世界最高と言ってもいいレベルにあるそうです。

　ただし、国内では1990年代初頭にバブルがはじけて、それ以降は景気が悪化し、高層建築が建設されない時期が続きました。そのため、せっかく開発した高強度コンクリートを使う機会もほとんどありませんでした。

　一方で、海外では中国の上海やアラブ首長国連邦（UAE）のドバイなどで、超高層ビルがどんどん建設された。これらの建設工事は、高強度コンクリートを適用する格好の対象でしたが、実際には全く採用されませんでした。

――それはなぜだったのでしょうか。

淺羽：高強度コンクリートが所定の品質を発揮するためには、厳選された材料を絶妙な配合で混ぜるなど、精緻な施工管理が必要だったことが一因です。そうした管理をできる人材や必要な材料は海外ではなかなか調達できなかった。

　それゆえ上海やドバイの超高層ビルは、性能では高強度コンクリートには劣るけれども、調達しやすい材料でもっと簡単に配合できるコンクリートで建てられました。

■「過剰品質だから売れない」は思い込み

淺羽：この事例について解釈としてよく指摘されるのは、日本企業の製品が過剰品質になっているということです。品質が過剰で高いから海外で売れない、と。

　ですが、そうした指摘は的確ではないと思います。この事例のキーポイントは、上海やドバイの超高層ビルの市場では何が評価されるかという点です。

　評価されるのは、材料の調達のしやすさや作りやすさといった点。これも品質の要素だと言えます。こう考えると、日本の高強度コンクリートは過剰品質ではなく、非常に低品質だった。低品質で、なおかつ価格が高いから売れなかったのだと見るべきなのです。

（>>2以降に続く）

（>>1の続き）

　ほかの要因もあるかもしれません。しかし、「高品質で技術的に最先端だけど、価格はちょっと高い。だから、現地のマーケットのレベルが追いついておらず、だから売れない」というような思いを抱き続けている限りは、海外の現地のニーズに合うものはいつまでたっても作れないでしょう。

　こうした現象を別の言葉で表現すると、ガラパゴス化ですね。ガラパゴス化というのは、国内で成功した方法が一番いいと思い、世界でも通用すると考えて持っていったら、見当違いでしたという話です。現地のマーケットに対応せず、ローカライゼーションをしないで突っ走り、それで失敗する。

――その轍を踏まずに成功している企業もありますね。

淺羽：成功例の代表は米ゼネラル・エレクトリック（GE）でしょう。うまくいっている理由の1つは、リバースイノベーションです。中国の実情に合わせて開発した小型のポータブル超音波診断装置を同国だけでなく米国などの先進国にも展開して販売を伸ばした例などが有名です。

　ここで注目すべきは、リバースイノベーションが成功したカギが発想の転換にあったということです。

　先進国である自国で成功したものを海外に展開するという従来のやり方がまだ有効かもしれないが、一方でそうでないケースもある。先進国の市場は最先端だが、新興国の市場も見方を変えれば最先端だと言える。そこにイノベーションの種がある。だから新興国から学ぼうとなったわけです。

――日本企業にとっても、そのように発想を転換してリバースイノベーションに取り組むことが、グローバル化に成功するきっかけになると。

淺羽：そうです。先に申し上げたように、思い込みに陥っていないかどうかを検証するうえでも、リバースイノベーションを検討するのは有効だと思います。

　あと先日、NHKの番組で見たファーストリテイリングのバングラデシュ進出の取り組みも参考になりそうです。

　同社が展開するユニクロは、国内ではファストファッションで首位ですが、世界ではスペインのZARAやスウェーデンのH＆M、米GAPの後塵を拝しています。海外の進出先の数でも下回っているのですが、そこでファーストリテイリングが目を着けたのが、海外の競合もまだ進出していないバングラデシュ。世界でも最貧国の1つである同国でいち早く成功できれば、アフリカなどでも商売をできると、柳井正会長兼社長は考えたわけです。

　普通は、自社の先を走っている欧米企業も行かないところだから、自分たちが行ってもダメだと思うところでしょう。しかし、先行企業に追いつき追い越すためには、そうしたリスクを冒さなければならない。失敗するかもしれないですが、どこも進出したことがなく分からないんだから、出ていけば何か発見することが必ずある。バングラデシュ1号店が失敗しても、それからいろいろなヒントを得て、横に展開もできる。

（さらに続きます）